Effizienz in flachen Hierarchien

Wie hat die Belegschaft auf den neuen Chef reagiert?

In meinem Empfinden positiv. Da ich bereits seit mehreren Jahren als operativer Leiter der SACAC AG tätig war, kannte man mich bereits. Und trotzdem war es mir wichtig zu unterstreichen, dass mit meinem Antritt als CEO nicht alles anders wird, sondern dass wir die Werte und die Kultur, die wir im Unternehmen in den letzten Jahren aufgebaut haben, auch weiterhin pflegen und hochhalten wollen.

Und welche Ziele haben Sie für 2018 formuliert?

Wir wollen weiter zulegen. Und aus strategischer Sicht ist klar, dass wir bei gleichbleibender Flexibilität in allen Bereichen noch schneller und noch effizienter werden wollen. Das ist nötig, um im Markt weiterhin erfolgreich wirtschaften zu können.

Diese Ziele wurden wohl auch letztes, vorletztes und vorvorletztes Jahr definiert.

Das ist so (lacht). Was sich jedoch laufend verändert und verschärft, ist die Verbindlichkeit, mit der wir die entsprechende Entwicklung vorantreiben. Wir sind seit drei, vier Jahren konsequent dabei, unter Anwendung des Lean-Management-Ansatzes alle Arbeiten und Prozesse im Betrieb kontinuierlich zu verbessern. Und selbstverständlich wird es Jahr für Jahr schwieriger, entsprechende Potenziale nicht nur zu identifizieren, sondern auch konsequent zu nutzen.

Wie halten Sie den Verbesserungs-Prozess trotzdem permanent am Laufen?

Indem wir klare Ziele formulieren und deren Erarbeitung sukzessive monitoren. Daneben haben wir mittlerweile begonnen, in Bereichen mit Optimierungspotenzial in Fachgruppen Lösungen zu erarbeiten. Unsere bisherigen Erfahrungen damit sind gut. Bezieht man die Mitarbeitenden quer durch die Hierarchiestufen und Abteilungen aktiv in die Lösungsfindung ein, erreicht man in der Umsetzung eine ganz andere Akzeptanz und Verbindlichkeit, als wenn ein Vorgehen von oben diktiert wird.

Sie haben erwähnt, dass Sie mittlerweile in Arbeitsgruppen auch heikle Themen aufnehmen. Was ist ein heikles Thema?

Eine Arbeitsgruppe beschäftigte sich jüngst beispielsweise mit dem Thema Krankheit und Krankheitsabwesenheiten, was zumindest potenziell ein heikles Thema ist. Die Gruppe ging der Frage nach, was wir betrieblich weiter verbessern können, um Krankheitsfälle wo möglich zu verhindern und Abwesenheiten aufgrund von Krankheiten zu verkürzen. Solche Themen kamen früher eher zu kurz oder wurden bloss hinter vorgehaltener Hand diskutiert. Heute sind wir in der Lage, auch solche Themen offensiv anzugehen – und haben Erfolg damit.

Wie stellen Sie solche Arbeitsgruppen zusammen?

Das Ziel ist es jeweils, möglichst breite und ausgeglichene Arbeitsgruppen zu bilden, in denen Frauen und Männer sowie Büroabteilungen und die Produktion über alle Stufen vertreten sind. Das kommt sehr gut an – und fördert nebenher das Verständnis für die Herausforderungen in anderen Abteilungen.

Wie steht es denn um die Motivation der Mitarbeitenden, sich in solchen Fragen überhaupt zu engagieren?

Das ist interessant. Viele unserer Mitarbeitenden fühlen sich geschätzt, dass sie sich auch in Bereichen einbringen können, die vielleicht nicht zu ihrem direkten Arbeitsbereich gehören und die sie bislang für Chefsache hielten. Sie danken es, indem sie sich rege und auch kritisch beteiligen.

Wie steht es um die Kostenkompetenz der Arbeitsgruppen?

Es ist entscheidend, dass man als Chef oder Führungsteam die Mitarbeitenden nicht losschickt, um Lösungen und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln, dann aber deren Umsetzung verweigert, weil sie zu teuer ist. Der Entscheidungsweg muss klar und transparent definiert sein. Um entsprechende Frustrationen zu vermeiden, haben wir einen solchen Ansatz entwickelt: Verbesserungsmassnahmen im Rahmen von 300 Franken können die Mitarbeitenden selbständig umsetzen. Bei einem Kostenrahmen bis 1000 Franken wird die Entscheidung gemeinsam mit dem Abteilungsleiter gefällt. Ab 1000 ist schliesslich die Wirtschaftlichkeit der geplanten Investition sauber abzuschätzen, was nicht stumm im Führungsteam geschieht, sondern wofür wir ein einfaches Tool entwickelt haben, das in den Abteilungen selbständig verwendet wird.

Ist die Geschäftsleitung jeweils in den Arbeitsgruppen dabei?

Wir haben auf Jahresbeginn unsere Hierarchie noch weiter abgeflacht. Das Unternehmen wird nun von einem siebenköpfigen Führungsteam geleitet, das direkt aus den Abteilungsleitern besteht. Die herkömmliche Geschäftsleitung, die bisher als zusätzliche Stufe über den Abteilungsleitern angeordnet war, haben wir – bis auf meine Person – aufgelöst. Bilden wir nun Arbeitsgruppen, so ist in der Regel ein Exponent des Führungsteams vertreten. Das übergeordnete Ziel ist, dass sich alle Beteiligten unabhängig von Hierarchien und Funktionen offen einbringen und für Lösungen engagieren.

Führt der Ansatz nicht zu einem enormen Kommunikationsbedarf?

Kommunizieren kann man nie genug. Denn wir sehen die positiven Effekte deutlich: Unsere Prozesse sind schlanker und effizienter geworden, wir schleusen heute deutlich höhere Volumen durch die Produktion, gleichzeitig ist der Stresspegel gesunken, weil sehr rasch auf den Tisch kommt, wenn irgendwo etwas klemmt. Der kommunikative Aufwand lohnt sich zweifellos.

Sie brauchen Mitarbeitende, die permanent bereit sind, mitzudenken und mitzuziehen. Ist es schwierig, solche Leute zu finden?

Es wäre nicht ehrlich, wenn ich jetzt behaupten würde, dass alle unsere Mitarbeitende voll hinter unserem Lean-Ansatz stehen und permanent mitdenken und mitziehen. Viele tun das, wollen mitwirken und sich weiterentwickeln. Und selbstverständlich achten wir bereits bei der Rekrutierung sehr genau darauf, ob ein Bewerber zu uns, unserer Kultur und zum entsprechenden Anforderungsprofil passt.

Gibt es eigentlich einen materiellen Anreiz für Mitarbeitende oder Arbeitsgruppen, die Lösungen und Verbesserungen entwickeln?

Unsere Kultur der Mitwirkung basiert nicht auf jenem alten Vorschlagswesen, das für eine gute Idee einen Bonus verspricht. Auf lange Frist sind Mitarbeiter dann motiviert, wenn sie ihr direktes Umfeld mitgestalten können. Wir stellen auch fest, dass es unsere Mitarbeitenden stolz macht, wenn sie einen guten Verbesserungsvorschlag entwickeln, umsetzen und diesen dann vor versammelter Belegschaft präsentieren können.

Wenn wir die SACAC-Produktepalette betrachten, fallen die Express-Stützen auf, die innert 48 Stunden geliefert werden können. Wessen Idee war das?

Das ist eines der sehr schönen Beispiele, die auf eine Idee von Mitarbeitenden zurückgehen. Ein Team von Mitarbeitenden besuchte eine Messe und sah an einem Stand, wie Träger gesägt wurden. Dabei kam die Idee auf, dass wir das mit unseren Schleuderbetonstützen auch machen könnten. Wir setzten schliesslich eine Gruppe mit Köpfen aus allen Abteilungen zusammen und hatten bereits zwei Monate später das Angebot unserer Express-Stützen sowie den Webshop lanciert.

Wettbewerb und Preiskampf im Stützenbereich sind enorm hart – obwohl es im Markt sehr grosse Volumen hat. Was, wenn die Volumen mal ein paar Jahre stagnieren oder zurückgehen?

Die Frage ist berechtigt. Wir sind deshalb bestrebt, unsere Abhängigkeit vom Stützenmarkt zu reduzieren, indem wir andere Bereiche forcieren. Dass wir in die Treppenproduktion eingestiegen sind, ist ein Beispiel dafür.

Schweizer Produzenten von Stützen gibt es wenige. Produzenten von Treppen jedoch gibt es viele. Weshalb suchen Sie Sicherheit in einem Bereich, wo die Konkurrenz noch grösser ist?

Wir sind mit unserem flexiblen Schalungssystem in der Lage, auch Aufträge für eine, zwei oder drei Treppen wirtschaftlich auszuführen. Und sind in der Lage, unsere Treppen fünfseitig schalungsglatt zu produzieren. Kombiniert mit unserer effizienten Abwicklung von der Administration bis zur Auslieferung

Sie sind 2015 in den Treppenmarkt eingestiegen. Zufrieden mit der Entwicklung?

Sehr. Wir haben ein gutes Produkt, das im Markt gut aufgenommen wird. Tatsächlich bräuchten wir mittlerweile in der Produktion mehr Platz, um noch mehr Treppen produzieren zu können.

Sind weitere Segmente denkbar, in die SACAC einsteigen könnte?

Durchaus. Wir führen derzeit entsprechende Beurteilungen durch. Das Ziel ist klar: Wir wollen noch stärker in die Breite wachsen.

Ihr Unternehmen hat sich in den letzten Jahren auf einen ganz neuen Weg gemacht. Wenn Sie nun ein paar Jahre voraus schauen: Wie sieht es dann hier aus?

SACAC wird zweifellos noch schlanker, noch effizienter, noch digitaler und hierarchisch noch flacher werden.

Interview: Beat Matter