Depuis le début de l’année, Daniel Kiser est le nouveau PDG du fabricant de piliers, de pieux et d’escaliers SACAC. Discutons avec lui de ses objectifs et produits. Ainsi que de son approche du Lean management, qui caractérise l’entreprise.
Comment le personnel a-t-il réagi à la nomination du nouveau directeur?
Positivement, il me semble. Comme cela faisait déjà plusieurs années que j’étais le directeur d’exploitation de la SACAC, j’étais déjà connu dans nos locaux. Néanmoins, il était important pour moi de souligner qu’avec ma nomination en tant que PDG, tout ne serait pas différent,puisque nous souhaitons continuer à cultiver et à défendre les valeurs et la culture que nous avons développées au sein de l’entreprise ces dernières années.
Et quels objectifs avez-vous fixés pour 2018?
Nous voulons continuer à nous développer. Et d’un point de vue stratégique, il est clair que nous voulons être toujours plus rapides et efficaces, tout en conservant notre flexibilité dans tous les domaines. C’est vraiment essentiel si nous voulons pouvoir continuer à exploiter le marché avec succès.
Ces objectifs ont probablement déjà été définis l’année dernière, voire l’année d’avant ou même l’année précédente.
Effectivement (rit). Mais ce qui change et s’intensifie constamment, c’est l’engagement avec lequel nous travaillons au développement correspondant à ces objectifs. Depuis trois ou quatre ans, nous améliorons continuellement l’ensemble du travail et des processus de l’entreprise en appliquant la méthode du Lean management. Évidemment, d’année en année, il devient de plus en plus difficile non seulement d’identifier ce potentiel, mais également de l’appliquer de manière cohérente.
Comment faites-vous en sorte que le processus d’amélioration continue de fonctionner?
En formulant des objectifs clairs et en surveillant leur mise en place, au fur et à mesure. De plus, nous avons aussi commencé à élaborer des solutions avec des groupes spécialisés dans des domaines de potentiel d’optimisation. Jusqu’à présent, notre expérience en résultant est bonne. Si les employés sont activement impliqués dans la recherche de solutions à travers les différents niveaux hiérarchiques et départements, on obtient une acceptation et un engagement très différents de ceux qui résultent d’un ordre dicté d’en haut.
Vous avez évoqué le fait que vous abordiez désormais également les sujets sensibles au sein des groupes de travail. Qu’est-ce qu’un sujet sensible?
Par exemple, un groupe de travail s’est récemment penché sur le sujet des maladies et des absences pour cause de maladie, qui est au moins un sujet potentiellement sensible. Le groupe a réfléchi à ce que nous pourrions faire au sein de l’entreprise pour améliorer la prévention des cas de maladie, dans la mesure du possible, et réduire les absences pour cause de maladie. De tels sujets n’étaient que peu abordés dans le passé, ou on en discutait à mots couverts. Aujourd’hui, nous sommes en mesure d’aborder ces sujets de manière offensive, et nous y parvenons.
Comment mettez-vous en place de tels groupes de travail?
L’objectif est de former des groupes de travail aussi larges et équilibrés que possible, dans lesquels les femmes et les hommes, ainsi que les départements de bureau et la production, sont représentés à tous les niveaux. Cette initiative est très bien accueillie et favorise la compréhension des nouveaux enjeux dans les autres départements.
Qu’est-ce qui motive les collaborateurs à s’engager sur de telles questions?
C’est une question intéressante. Nos collaborateurs sont nombreux à avoir le sentiment qu’ils peuvent également jouer un rôle dans des domaines auxquels ils n’appartiennent pas directement et qu’ils considéraient auparavant comme étant du ressort de la direction. Ils en sont reconnaissants, et y participent de manière active et critique.
Qu’en est-il des compétences budgétaires des groupes de travail?
Il est essentiel que le patron ou l’équipe de direction ne demande pas aux collaborateurs d’élaborer des solutions et des suggestions d’amélioration, mais refuse ensuite de les mettre en œuvre sous prétexte que leur prix est trop élevé. Le processus décisionnel doit être défini de manière claire et transparente. Pour éviter toute frustration, nous avons élaboré l’approche suivante: les collaborateurs peuvent eux-mêmes mettre en œuvre des mesures d’amélioration dont le prix n’excède pas 300 CHF. Pour un prix pouvant aller jusqu’à 1000 CHF, la décision est prise conjointement avec le chef de département. Enfin, à partir de 1000 CHF, la rentabilité de l’investissement prévu doit être correctement évaluée, ce qui nécessite une discussion au sein de l’équipe de direction, pour laquelle nous avons développé un outil simple qui est utilisé de manière indépendante dans les départements de l’entreprise.
La direction élargie prend-elle part aux groupes de travail?
Au début de l’année, nous avons rendu notre hiérarchie encore plus horizontale. L’entreprise est actuellement dirigée par une équipe de direction composée de sept personnes, chacune étant directement l’un des chefs de département. La direction élargie traditionnelle, qui était auparavant organisée comme un échelon au-dessus des chefs de département, a été dissoute, si l’on m’exclut. Si nous formons des groupes de travail, alors chacun dispose en règle générale d’un représentant au sein de l’équipe de direction. Notre principal objectif, c’est que tout le monde puisse participer de manière ouverte et s’engage à trouver des solutions, quels que soient sa position hiérarchique et son poste.
Cette approche n’entraîne-t-elle pas un immense besoin de communication?
On ne communique jamais assez. Nous en voyons clairement les effets positifs: nos processus sont devenus plus légers et plus efficaces, nous traitons maintenant des volumes beaucoup plus élevés grâce à la production et, en même temps, le niveau de stress a chuté, car dès que quelque chose pose problème, nous en parlons très rapidement. L’effort de communication en vaut sans aucun doute la peine.
Vous avez besoin de collaborateurs toujours prêts à réfléchir et à participer. N’est-ce pas difficile de trouver de telles personnes?
Il ne serait pas honnête de prétendre, à l’heure actuelle, que nos collaborateurs appuient entièrement notre approche Lean et qu’ils réfléchissent et participent constamment. Beaucoup le font, veulent jouer un rôle et évoluer. Et il va de soi que nous faisons bien attention, dès l’étape du recrutement, que le candidat corresponde pleinement à notre culture et au profil requis.
Existe-t-il des compensations matérielles pour les collaborateurs ou les groupes de travail qui développent solutions et améliorations?
Notre culture de participation ne se base en rien sur l’ancien système de suggestions qui promettait un bonus à toute bonne idée. Les collaborateurs sont motivés à long terme s’ils peuvent façonner leur environnement direct. Nous avons également constaté que nos collaborateurs sont fiers d’élaborer et de mettre en œuvre de bonnes suggestions d’amélioration, puis de pouvoir les présenter à l’ensemble du personnel.
En jetant un coup d’œil à la gamme de produits SACAC, nous pouvons voir les piliers express, qu’il est possible de faire livrer en 48 heures. De qui est-ce l’idée?
C’est l’un des très beaux exemples que l’on peut attribuer à l’idée de collaborateurs. Une équipe de collaborateur s’est rendue à une foire-exposition et a vu, à un stand, de quelle manière étaient sciées des poutres. De là leur est venue l’idée que nous pourrions également le faire avec nos piliers en béton centrifugé. Nous avons finalement réuni un groupe composé des dirigeants de tous les départements et deux mois plus tard, nous avons lancé l’offre de nos piliers express ainsi que notre boutique en ligne.
La concurrence et la guerre des prix sont extrêmement dures dans le secteur des piliers, bien qu’il y ait de très gros volumes sur le marché. Que se passe-t-il si les volumes stagnent ou diminuent pendant quelques années?
Il est légitime de se poser cette question. Nous nous efforçons donc de réduire notre dépendance à l’égard du marché des piliers en nous implantant dans d’autres secteurs. Notre entrée dans la production d’escaliers en est un parfait exemple.
Il y a peu de fabricants de piliers suisses. En revanche, il y a de nombreux fabricants d’escaliers. Pourquoi recherchez-vous la sécurité dans un secteur où la concurrence est plus grande encore?
Grâce à notre système de coffrage flexible, nous sommes également en mesure d’exécuter des commandes pour un, deux ou trois escaliers, et ce de manière économe. Et nous pouvons produire des escaliers possédant une finition lisse sur cinq côtés. Tout cela combiné à une exécution efficace qui nous est propre, de l’administration à la livraison.
Vous êtes entré sur le marché de l’escalier en 2015. Êtes-vous satisfait de votre développement dans ce secteur?
Très satisfait. Nous avons un bon produit, qui a bien été reçu sur le marché. À vrai dire, nous aurions maintenant besoin de plus d’espace de production pour être en mesure de produire encore plus d’escaliers.
La SACAC pourrait-elle s’imposer dans d’autres branches?
Tout à fait. Nous procédons actuellement aux estimations appropriées. Notre objectif est clair: nous voulons continuer à nous étendre.
Votre entreprise a emprunté un tout nouveau chemin au cours des précédentes années. Maintenant, si vous deviez regarder vers l’avenir: qu’y verriez-vous?
La SACAC sera encore plus dynamique, plus efficace, plus numérique et aura une hiérarchie toujours plus horizontale.
Texte et photo: Beat Matter